笔者曾参与了“某某市行政权力网上公开透明运行”项目的建设，在项目中我非常荣幸担任项目经理一职，该项目作为全省首批试点城市，受到省市相关领导的格外的重视。该系统将政府的行政权力和服务类项目全部在网上公开透明运行，办事人员坐在家里利用互联网就可以方便地办结相关事项、查询收费标准、法律依据等，打造真正的“阳光政府、透明政府”。

  为了提高政府工作的透明度和公信力，推动党风廉政建设和反腐败工作的开展，在省市领导的格外的重视和支持下，“某某市行政权力网上公开透明运行”项目作为全省首初试点城市。

  该系统不仅涵盖了政府职能部门的行政权力事项，而且还根据自身的需求增加了行政审批中心网上办事大厅的功能，依托电子政务内网和政府门户网站，对全市65个部门1300多条行政许可、行政征收、行政处罚、行政强制等行政权力和1800多条服务类项目通过外网受理、内网处理，外网反馈的形式进行全部在网上透明运行，取消原先纸质文件的流转，黑箱操作的可能，坚决杜绝政府工作人员“吃拿卡要”现象，提高政府办事效率。该项目2008年3月启动，总投资380万元，要求2008年12月1日前全面竣工并投入使用。

  整个项目由行政权力阳光平台、电子监察平台、法制监督平台和网上办事大厅组成，以行政权力库为基本数据构成一库五平台。其中行政权力阳光平台、电子监控平台、法制监督平台和办事大厅部分功能基于Windows Server 2003操作系统+SQL Server 2005数据库，采用。NET的开发工具，B/S模式，业务工作流采用公司定制的工作流。外网受理反馈模块采用基于Linux操作系统+Apache平台（客户为了节约资金），Linux平台最大优点就是投入少、安全性高。

  由于涉及到的部门多，业务面广，时间紧，事项权力复杂，一些关键职能部门领导的抵触情绪等原因，我们在省市政府的亲切关怀下，业主的通力配合与支持下，我与项目组全体同仁一起并肩作战，通过近9个月的努力，终于在2009年11月20日前全面通过验收，比计划提前了10天。

  本文结合作者的经验就项目管理进行详实的论述，以该项目为例介绍项目的需求，范围定义以及范围管理实施过程中采取的措施、方法，包括项目动员会、评审大会等等，最后列举了项目范围管理中存在的不足之处。在此笔者就该项目采取的一些方法做简略的介绍，望各位读者给予批评指正。

  业务需求分析是准确确定范围的基础，为了能够更好的保证业主需求分析的全面、准确，在向业主进行需求分析调研时，首先制定了需求制定计划，明确需求调研时间，业主参加人员，调研内容，实施人员；同时依据项目背景资料做好需求调研准备，认真做编制需求分析问询表，详细列出调研问题提纲，避免在调研过程中遗漏相关联的内容；在调研过程中对业主人员进行启发和诱导，使业主有条理、系统地描述需求，在调研过程中详细记录调研问题的答案。为何与销售经理提前介入，原因有二：1、防止销售经理对业主许诺过多的功能，增加项目的范围和难度；2、由于在业务调研阶段就已经接触了业主的相关干系人，便于以后项目实施过程的沟通工作。

  [page] 二、 加强组织领导，召开全市行政权力网上公开透明运行项目动员大会

  考虑到项目涉及到的部门多，业务面广，事项权力复杂，一些关键职能部门领导的抵触情绪等原因。在项目启动之初，通过与业主的主要负责人坦诚沟通后，业主方面成立以常务副市长为首的某某市行政权力网上公开透明运行领导小组，在项目动员大会上，业主要求各单位安排主要负责同志和办公室联络人到会签约“项目责任状”。在这次会议上，我作为项目经理向各项目干系人，就项目的主要项目目标、项目范围、范围管理计划、进度计划安排、沟通方式作了详细的介绍，希望各项目干系人能够积极努力配合我们的工作，我们将尽量满足他们的要求，方便大家今后的使用。

  在完成项目需求分析设计后，我们通过与项目干系人多次沟通后就项目所要达到的目标、项目需求、项目边界、项目的可交付物、产品接受标准、项目的约束条件、假设条件、项目组织架构、进度里程碑等一系列描述达成一致意见，并形成书面的项目范围说明书。

  另外我们还采用MS Project 2003作为项目管理工具。通过Project，我们建立了项目的WBS，对WBS的每个任务明确了其可交付物，对每一个任务我们都要求细化到每个人在一周内完成，保证每一项目都是可控的，可管理的。同时我们还制定了完善了项目范围管理计划、WBS字典、范围变更计划及规程，并交由业主、项目监理单位审核后，经业主签字确认保存形成项目范围基线。

  我们在项目范围定义时确定好重要项目的里程碑。在每个里程碑结束后，我们邀请相关项目干系人参与项目的评审工作，目的是为避免需求偏差、遗漏，以及收集新的需求，每次评审都给我们大家带来不少好的建议，让我们充分发现系统中的不足之处，发现了诸多业务上的偏差。会后我们按照项目范围变更计划，与业主、监理单位一起对这些建议进行逐一评估，将那些有益于项目建设的纳入范围管理中来，对有益于项目建设的建议分别处理对待：1、该建议实施起来最简单，投入成本比较低廉的、对项目实施进度影响不大的按照范围变更的程序进行实施，同时对实施的结果进行跟踪；2、对花费成本比较高，对项目实施进度影响较大的建议则记录在案，留于下一版本开发或作为附加项目开发。

  在项目实施过程中，由于项目小组成员和业主许多部门许多人有联系，他们是最经常会遇到范围更改请求的人，因此我们强调统一口径，不是任何人提出的请求都必须响应，一定要经过项目发起人同意的变更才可以响应，同时项目小组成员不得随意对项目的进行“镀金”变更。另外我们还加强项目小组内部的沟通和交流，提高项目开发团队的开发效率，加强质量措施的落实，对成员的职责和绩效进行考核，杜绝由于项目质量上的问题或技术问题引起的不必要的范围变更。

  项目实施成功后，通过了省有关部门组织的验收，同时作为先进典型模式向，周边市区推广，该系统至今运行良好。但是回顾过去，系统实施过程中也存在许多不足之处。

  1、 前期调研虽然做了认真细致的部署但是还不够充分，如没考虑到垂直系统部门的权力事项，没有考虑到并联审批的情形等。在系统实际运行过程，没有考虑到乡镇实际困难，好多部门的信息化普及远远跟不上，相关的工作人员用起来比较不熟练。

  2、 测试的时间太短，没有专门的测试人员，没有全面而系统的测试，所以系统交付之后，发现了不少问题，虽然没有威胁到系统的运行，但是作为项目经理，我觉得如果多给一些时间和人员，我做得更好。在以后的工作中，我将继续努力学习，总结经验和教育，为电子政务建设和企业信息化作出更多的贡献。