推荐语：一个发展势头良好的企业最大的难题无疑是领导人的更迭，所以选好接班人是检验一个企业机制优劣的试金石。

  百年企业，基业长青，重在一代代接班人的选择。接班人选择存在一个悖论问题，使得接班人问题更为复杂。上一代企业家越是杰出，接班人越是难以选择，选择“不合适”的概率更大。如果这个杰出企业家不重视机制建设，不从长计议，提前布局的话，他所选择的接班人“出错率”更大。

  很多老板选择接班人的时候，总是倾向于选择和自己“相似的”或“风格差不多的”人。这个接班人是否和自己相似或风格差不多，实际上不重要，甚至一点都不重要的。 重要的是，公司发展到此阶段需要一个什么样的人担任一把手，继续带领广大员工与干部一起奋斗，实现企业的愿景？这个很重要。如果这一代企业家是从创业开始把企业做大的，那么这个企业就可能留有这个企业家本人的“鲜明特点”，也会积累一些“积重难返”的问题。选择什么人做接班人，必须立足现实，面向未来，从企业持续发展的角度来思考选择什么样的人。

  “既问成败”就是选择经历过成功实践的人，也就是此人干成过事情。“又问是非”就是一定要选择符合价值观的人，选择“气味”相投的人，怎么判断和检验继任者的价值观呢？主要考察他或她如何成功的。 比如，是不择手段的成功，还是涸泽而渔的成功，还是有底线的成功（长短利益平衡，不为短期利益牺牲长期利益）。有时候企业一时的成功具有偶然性，属于运气好，靠天收，大势好，“水涨船高”，并没有经过艰苦卓越的努力，持续成功非常重要。

  有价值观的人一般是有格局的。是非观就是价值观，平时的时候其实很难判断一个人的价值观，不仅要听其言，看其写，更要观其行，尤其在冲突的时候，矛盾的时候，进退两难的时候，看其如何明智的选择的。 没有成功的实践，没有打过胜仗的人才，可能是个“假把式”，更有很大的可能是“伪人才”，这种人往往只会纸上谈兵，站着说话不腰疼。千军万马交给他指挥，指望他带领大家攻城掠寨，肯定是不行的。“秀才造反十年不成”。

  类似接班人这种重要人选，老板必须近距离观察、判别一段时间。人更复杂，更需要相对长时间的磨合，放在一些真实场景下看其表现而非表演，从而真正的辨别出来。

  如果一个企业要想让一些人才快速成长，可以升格建制，比如，虽然是师级建制，但给它军级待遇（可以直接向司令汇报）。在企业里，虽然级别低一点，但可以直接向老板汇报，这个也是一个锻炼和识别人才的办法。

  笔者在咨询实践中发现很多企业没有继任计划或有继任计划但做得不好，导致接班人问题比较突出，甚至会造成一定的动荡。其中一个主要的问题被忽视了，接班不是一个人接班，而是需要一个团队来接班。一个相对年轻的接班人被提到一个主要位置上，他或她发现了自己没有团队，围绕他周围还是老板以前的旧臣，况且年纪都比他大，这个就更不好办了。东方文化中还有一点也要注意——年龄的长幼。

  一般来说，领导年纪小、下属年纪大似乎有点“不合时宜”，这个在日本、韩国文化中更明显。 当然这样说，也不是代表比一把手年纪大的人就不能发挥作用了。企业中需要倡导“贤人文化”，倡导举贤育贤文化。“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，接班人必须一路打上来，经历过无数胜战后剩下来的，在打胜仗的过程中形成了自己的核心团队。这个团队在“革命过程”中结下深厚的“革命友谊”，这个团队形成也是经过实践检验的。

  在实践中要警惕一种情况出现，有的人也有一批人围绕在其周围，但这些人并没有经历“攻山头”的洗礼，缺乏真正的磨合，他们之间所谓友谊没有经过检验。友谊之船说翻就翻。像这种现象，在组建团队的时候，要格外注意。

  哪种人适合做一把手的继任者呢？有一点比较明确，不能选拔那些履历过于“光鲜”，经历过于“顺利”的人，反而要选择那些“逆境中能反弹”的人，经历过一定“挫折和压力”的人。如果一个人在“无权无势”的时候，却能实现从“边缘到中央”的跨越。此人大概率能堪大任。

  俗话说，不经历过风雨，哪能看得见彩虹。有人形容一把手是“变压器”是有一定的道理的，把市场中或别的方面的“高压”转换成“日常照明的220伏特“。 据说美军很看重新兵的压力测试，通过抗压的训练来淘汰人，培养军人坚定意志。商场如战场。人在社会生活中其能力发挥其实和智商等关系不大，主要和人的抗压能力及意志力有关。一把手一定要具有坚强的意志力。

  一把手经常面临着常人所不可以真正体察到的巨大压力，但他又无法向下属诉说，更无法向下属释放。如果他的抗压能力不行，面临巨大压力的时候，他的动作就会变形，决策质量必然不会高，甚至六神无主，不知所措。 中国民间传统文化中考察人有“苦之以验其志”之说，这里的苦就是磨炼人的意思。 在选拔接班人的过程中，要注意给予候选人以必要的压力测试，实际上的意思就是要磨炼他。这是很重要的。要设计一些场景，来磨炼他。

  年龄问题好像没有引起老板的重视。笔者观察过很多企业，发现继任者和上一代领导人相差“一代”（至少10岁左右）的情况下，老板和接班人相处得“不错”。这和中国文化有关，从年龄上讲，相差一代，就好比一种“长晚辈关系”，长辈非常容易能形成一定“权威”，也能非常容易赢得尊重，继任者也非常容易接受。

  因为年龄的关系，你可能从心底里把继任人看作晚辈，感情上“悉心爱护”，包容他。毕竟他的年纪还年轻，和自己的子女一样。继任者也容易把他看成长辈，比较尊敬他。

  人才本质上是自我成长的，人才本质上是剩出来的，继任者从本质上也是剩出来的。企业要做的就是搭建平台，划定红线，让员工在舞台表现，通过员工的表演，来辨识和挑选后备继任的梯队人才。

  很多企业一开始就选择一个“储君”作为培养对象，老板“苦口婆心”、“处心积虑”地培养他，但可能效果不一定好。因为企业一旦过早指定了接班人，就会造成一个没选的局面了，“好坏就是他了”。 在大多数情况下，这个“储君”以领导为中心，他处处表现给领导看，他潜意识里往往会以不犯错误为目的。不作为就没有错误。另外过早确定“储君”也会打击一些有志之士、杰出人才。

  接班人应该是一个小群体，企业要造成一个“良性竞争局面”，不到最后不要明确，不要给人造成“非你莫属”的局面，要形成一个“随时有人替代你”的局面。 据报道，有记者正常采访现任美的集团董事长方洪波关于何享健如何培养他的问题，方洪波明确说何总确实给他一些机会，但是他总是感觉随时有人要替代你的，你不干马上有人干。这也许是目前中国有名的公司美的集团的接班人选择比较成功的一个秘密吧。

  企业应该明确每个阶段的人才干部标准和设计透明的晋升规则，用透明的机制牵引人才干部，造成一个良性“赛马机制”，造成“小群体接班模式”，不到关键时刻，不明确宣布谁将继任。人才是找出来的，大海“捞”针。真正的事业接班人其实不是培养出来的，一定是筛选出来，是经过一场场战役“剩下来的幸运者”。

  企业发展必然不会“一帆风顺、风和日丽”，一定有“激流险滩”的时刻，一定有“生死存亡”的时刻，“聪明”的人才一看风吹草动，他们可能就要溜之大吉，规避风险。公司发展好的时候，人才们更是面临很多“诱惑”，有人肯花大价钱挖你，你自己也会蠢蠢欲动，希望找到更能发挥你价值的地方。

  企业发展中人才有流失是很正常的，所以企业的人才教育培训必须有一定密度和厚度，人才最终才能“剩下来”就是这一个道理。笔者再强调一次，接班人一定选出来的，既然是选出来，意味企业有可选之才，数量上就不能是一个“宝贝疙瘩”。干部数量上多一点也就不怕“阵亡”几个。

  接班人是选拔出来的，但他们的锻炼一定趁早、从低层就开始。为什么这么说呢？如果一个人在他的年纪轻的时候就锻炼他，他一般比较敢打敢冲。 正因为他年轻，输得起，所以顾忌比较少。相反，如果他的岁数比较大了，他一般就会“瞻前顾后”，世故多一些，激情少一些，“看淡了江月秋风”，正因为他的年纪大了，有一点输不起了。

  为何在层级比较低时锻炼他呢？因为在层级比较低的时候锻炼他，他肯定会出错，但因为他的层级比较低，对组织的伤害相对来说还是比较小。展开一点说，从组织设计的角度来说，低层的职位尽量要设计得宽一点，俗称“一手摸不着”，尽量综合一点。这种宽而综合的岗位对人的锻炼非常有好处。这就涉及组织设计中一个“悖论”，为了让普通员工都能适应岗位的要求，理论上应该把岗位设计得细一点，简单一点，但这种分得过细，简单的岗位，对锻炼人是不利的。

  因为分得过细的岗位，使得人的视野比较“狭隘”，训练比较单一，他的成长比较慢。 笔者在咨询实践中观察一些做得比较优秀的上市公司，发现这些上市公司管理上的水准比较高，流程化程度很高，岗位分得很细，对人的要求也不高。 但都有一个共同“毛病”，就是人才成长得比较慢，对组织扩张的影响比较大，因为人才不支撑组织的扩张，尤其是经营性人才非常稀缺，新业务一般做一个“折一个”。究其原因，盖因如此吧。

  在服务企业的过程中，笔者发现一个共同的特点，但凡接班人这项工作做得比较好的企业，都有一个包容文化，同时各级领导人对待锻炼对象都会采取不一样的“扶上马，送一程”，关键的时候领导要“力排众议”。但凡优点比较突出的人，缺点也显而易见。这些人大多数都会显得“有点个性”，总有一些方面在“框框之外”（注意：这里的框框是指各种精致的制度和模型）。

  接班人在工作中因为所犯错误（非原则性错误）而遭受一些指责的时候，领导一定要力排众议，替他解围。 变革肯定是企业的一个常态，推动变革肯定会触及一些人的利益，这也使得变革者非常容易遭受“围攻”和“暗算”，主要领导者一定要在关键的时刻力排众议，使得变革者的“阵亡率”降下来。当然变革者本身对度的把握也很重要。假如对管理者只提一个要求，那就是正直。

  这个正直的内涵有两点，一是，用人之长；二是追求什么是正确的，而非谁是正确的。这是管理大师德鲁克的观点。 这个非常有道理，要在企业中形成一种文化，并要在制度机制上落实这个理念，从而抓住人才干部管理的本质，形成一种简单文化，加上必要的时刻力排众议，这就是人才管理的一个理想状态，需要企业在管理实践中不断探索演进。