连锁发展对于微观经济主体的企业具有双重涵义。第一、外延式的连锁发展。表现在增加资产金额的投入、扩大企业规模，以此来增加企业收入。第二、内涵式的连锁发展。表现在提高管理上的水准，增强经济效益，提高经营利润。大型零售业在连锁发展、扩大经营规模，增加卖场数量的同时，一定要注重提高已运营卖场的管理上的水准，增加经济效益，提高单位成本的盈利功能。

  价值工程是大型零售业连锁发展的根本所在。价值工程的本质含义在于充分的发挥作业功能，以最小的成本创造最大的效益，即创造的价值与作业功能成正比与投入资源的成本成反比。按价值工程的要求，大型零售业在内涵式的连锁发展中，应做好以下几项工作：第一、提高资金与商品的周转率。充分了解市场，对市场进行科学的细分，使商品能准确定位、有效地组合，采取系列行销手段提高营业额。第二、加强成本管理降低经营费用。盘活固定资产和递延资产，提高管理上的水准、降低管理费用；扩大进货渠道，减少进货环节；启用高素质人才，节约活劳动，提高利润水准。第三、扩大进出商品流量增强吞吐功能。建立广泛的货源渠道、增加贸易额及批发额，增强仓储及物流吞吐量，提高单位面积的盈利水平。实践证明，企业由“粗放型的经营方式”向“集约型的经营方式”转变，是企业经营壮大的根本所在。在中国的零售业中，年平米销售额在5万元以上，利润率在5%以上的“管理之花”并不少见。“一切效益都来自于管理”是真理！

  连锁发展形成规模经济的客观条件。第一、国内生产总值GDP的总体水平较高。国内生产总值的总体水平较高，说明本地区居民的消费品购买力和社会集团购买力的水平较高，使规模销售成为可能。第二、市场容量许可。指市场需求与供给处于非均衡状态，即需求大于供给；有效需求充分即消费者不但具有购买欲望还具有购买能力。第三、发育较充分的市场机制。从政府管理宏观经济的职能发挥，到公司竞争的市场行为，都能较好地处于统一而有序的运行之中，地区间非经济壁垒所产生的市场分割影响较小，地方保护主义和排外陋习较轻，企业之间的市场之间的竞争被置于统一、平等、公开、稳定的基础上。第四、连锁组织分店之间所处的市场结构正相关。在某一城市或区域的连锁中，各分店之间的商圈不相互重叠或较少重叠，各分店之间的市场占有率，在整个市场占有率中呈互补状态，或综合市场占有率较高，减少恶性竞争。第五、物业条件较合理。存在可供选择的物业且物业所处的商业位置适当，进入物业的买断、租赁或合作的方式较优越，物业的规模与连锁的要求相符合（这一条件对“正规连锁”的限定较大）。

  连锁发展要客观分析企业内外部经营条件。零售企业单店的成功是由多方面因素决定的，包括历史条件、市场环境、供给强度、管理机制、经理人等等。单店成功并不代表连锁的成功。要客观地分析企业的内外部条件，才能提高成功率。第一、要客观地估价自身的经营水平和资源实力。有些零售企业单店经营业绩较好，并非是由于经营水平高所带来的。而是因其在全国或地区处在城市商业中心的经营环境中，如北京的王府井大街、上海的南京路、广州的北京路、深圳的东门市场，这其中的很多商场实际上慢慢的变成了一种媒体而非卖场。身处其中经营水平较差而经营业绩较好的零售企业，犹如病人的肌体被注射了一种激素，形成貌似强健的一种假象，使有些企业陷入了一种“激素环境误区”，误认为经营业绩的极佳状态，是由于自身经营水平高所带来的，于是便盲目地连锁发展，结果失误不断、损失惨重；故经营较佳的零售企业，在发展过程中理性地评估市场、客观地估价自我是必要的。第二、要客观地估价外部经营环境和竞争强度。零售业连锁发展，应避免盲目的“圈地运动”。WTO后许多内资零售企业与外资零售企业一道进行圈地，但某些内资企业圈地的真正意图是在于，企图利用“圈地、包装、炒作、资本运营”进行“暴发式”的增值，似乎“入世”后一夜之间国外资本便会大量涌入。把握历史机遇抢占先机无疑是正确的，但是不顾资产质量盲目发展，无形中增大了企业的风险。另外当零售企业拟进入所选定的商圈时，应对商圈内竞争对象的各种经营要素进行估价，当自身的竞争要素与竞争对手差距较大而又无法改变时，若市场的盈利空间已趋于饱和，放弃将是最好的选择。竞争要素可考虑：立地条件、业态确定、商品定位、规划设计、商品品质、行销企划、管理机制、经理人等。

  作者为国际资深商业经理人。新加坡ｍｃｍ商流管理公司高级顾问、吾丰行（中国）百货机构首席执行官、亚太商业战略研究所所长。其本人及团队已在国内外咨询、顾问、管理了数十家著名的百货商场。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：/i>

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