一些所谓的组织管理专家因为没有做过业务，没有做过战略，所以在鼓吹自己的组织管理经验的时候刻意的弱化组织发展与战略、业务的关系，个人觉得这是典型的以“术”代“道”的思维模式，很多专家在鼓出“提升组织效能”这个事情的时候，太偏向于“组织”这两个字眼了，玩的是概念，偏向的是组织架构表面化的东西，殊不知给组织再怎么去定义一些概念，其本质还是业务模式的载体和战略实现的平台，其本质还是由战略与业务决定的。

  很多公司的OD做的很痛苦，其最终的原因是其所在的公司，业务管理与组织管理是脱节的，好的OD是由好的业务主官带动的，脱离业务和战略，所谓的OD就是空中楼阁，看上去很美好，但是就是始终没有办法落地。

  什么是战略，战略就是定位再加模式。标杆公司的战略是一个很大的范围，在战略制定环节包含战略方向、业务战略、组织战略、人才战略以及变革战略等等的全体系的思考，组织管理内容是包含在战略里面的，包含了组织架构与运作设计，组织绩效管理，人力规划，组织规模以及效率管理。组织管理是受战略和业务规划直接影响的，我们不需要给组织加太多前缀，不要去关注概念性的东西，什么所谓的敏捷性组织，张力性组织等等，组织形态是要根据战略和业务规划来做设定的，这个设定是为了通过集体力量来放大战略执行过程中的优势，以及不断克服自己的短板。比如一个公司战略的设定是产品领先，那么在组织建设上一定要通过种种方式来强化产研的效率，优化组织架构，合理配置岗位，搭配科学的绩效激励，建立人才梯队，这些组织管理动作是和战略紧密相关的。

  组织管理的内容和战略一定有先后顺序，我们做组织管理动作之前，战略与业务要先行，思考清楚以下五个问题：

  1、战略涉及到的领域。公司到底在哪些领域竞争？公司在哪个市场提供啥样的产品，使用什么样的核心技术，处在价值链的哪个环节？

  2、战略涉及到的实现路径。用什么方法进入到这个竞争领域？并购、合作、合资还是？这是实践的路径问题。

  3、战略涉及到的差异化和竞争。相对于竞争者，或者提供类似产品服务的公司，到底有什么不同？有什么相对优势，从而使客户愿意把钱交给我们，而不是交给竞争对手。

  4、战略涉及到的盈利模式。公司到底靠什么赚钱？是规模经济，薄利多销？或者产品便宜，而从服务赚钱？

  5、战略涉及到的实现步骤。哪些事情是要先做的？哪些是未来一年需要做的，哪些是未来两年需要做的？

  这5个问题反复琢磨，在验证过程中找到组织能力的优势与不足，然后在资源的配置、人员的安排、组织的架构、人才的激励方面做持续的优化动作，才会有财务结果的体现，公司的管理架构应该是以上的逻辑。

  5、如何从组织层面上设计更好的机制来保证战略意图与规划充分讨论，达成共识的？

  组织能力是一个群体能力，是一个团队的合力，反映的是一个组织的长周期的运作经验与知识的沉淀，它以内部的确定性来对抗和抵御外部的不确定性，这种能力不受限于某个人。组织能力是群体的智慧，是通过流程与制度、人才梯队建设，内部知识经验沉淀以及文化建设多个角度综合的效应。

  很多中小公司的崛起其实大同小异，都是主要靠创始人看清楚了机会，用个人的资源或者对机会的把握产生最初的规模，主要是靠“英明”的领导人和运气，靠的是“个人英雄”，换句话说，产品开发能不能成功，有很多不确定性和偶然性。当时公司可能没什么制度和流程，更多依赖的是创业团队的激情以及相对集中的自身能力与资源，还是隶属于作坊式的管理模式。

  一个公司如何能在初始创业的基础上越走越远呢，那就需要把成功的经验形成可以复制的模式，这样的一个过程中，能力优秀者不断培养新人，新人不断成长，能力优秀者通过问题的升级解决获取更高的能力，从而整个组织形成不断螺旋上升的态势。具体如何来实施呢，我们大家可以从以下三个方面做建设：

  公司的发展如果靠自己摸索，达到某些特定的程度的时候一定会达到瓶颈，在这样的一个过程中，我们在大多数情况下要引入外部的帮助，把组织之前野蛮生长的态势聚拢在一个科学的框架下，这样发挥出更大的力量。我们打个比方就是把汹涌澎湃的江水，通过修建堤坝，使其发电、浇灌，同时规避其危害，这个堤坝就是流程与制度。

  在这样的企业变革中，华为无疑是最成功的，为提升其产品研发的能力，华为创始人任正非在1997年访问了IBM等公司后，决定开始管理体系的变革和建设，引入IPD（Integrated Product Development，集成产品研究开发）。当时任总提出了“先僵化、后固化、再优化”的变革指导思想。僵化是为了深刻理解流程，固化是为了让流程成为习惯，优化是为了持续改进。这种削足适履、“穿美国鞋”的过程虽然痛苦，但使华为的产品研究开发，从小作坊式的模式走向规模化、流程化、可管理、可重复。

  华为以前每个个体的能量都很大，每个人干活都很拼命，但是“布朗运动”，这时候需要有一个“堤坝”去管理和规范个体的能量，把所有发散的能量导向同一个方向，形成一股合力。IPD就是这样的一个“堤坝”，把大家的力量从“布朗运动”变成了一个比较有序的运动。

  IPD流程科学地管理产品开发的过程，把从客户的真实需求提出到客户的真实需求满足的过程划分为几个阶段和决策评审点，并定义了相应的流程、规范、工具和方法。在IPD流程下，研发人员不能再想干什么就干什么了，开发活动是有计划、管理和控制的，大家按照流程和规范来行动，确保了产品研究开发的可控和透明。IPD从商业投资的角度看待产品开发，强调产品组合管理、聚焦和取舍、端到端、团队运作和管理，强化了把能力建在组织上，确保把一个产品的成功开发复制到其它产品，而不再靠运气了。

  除了IPD，华为还有重要的流程，类似LTC，从线索到回款，通过流程，拉通了销售、研发、交付、供应链、财经、产品等所有的环节，把销售流程与项目管理完美的结合在了一起，在以项目为单位的运作中，对项目的各个风险环节都有明确的管控点以及决策评审环节，真正通过平台把公司的组织力量进行了集合，以客户经理、产品经理、交付经理为核心的铁三角运作模式，避免了个人英雄主义对于客户全方位需求的误读与响应不及时。

  保持对于“人”的投入是华为人力资源最厉害的机制。华为历史上曾经发生过这样的案例。华为早期购买了一个处理器的小公司，把其源代码和设计文档买了过来，但没把开发团队招过来，一个人都没要。当时的华为以为，有了这些源代码和文档，自己就能开发出产品。结果做了两年什么都没做出来。后来，华为就把这些关键人员重新招进来，很快他们就把产品做出来了。这让华为认识到，人——才是最值钱的，远比那些源代码、图纸和文档值钱。

  有着这样的管理共识，华为才会在人才发展、人员激励上不断进行创新与引领。华为的各种荣誉激励体系，华为的虚拟股权与时间单位计划激励，华为项目奖金，华为数不清的各种专项奖金以及任职资格，干部管理等等，都是围绕着激活人这个重要资本来进行的。

  认识到人才的价值，也要给人才合理的回报。未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也决定于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和存在竞争力的薪酬，就吸引不来真正存在竞争力的人才。华为认识到了这一点，因此愿意给高价值、高贡献人才存在竞争力的薪酬回报，吸引保留优秀人才。

  那么人和机器比，哪个更重要？有些企业，他们口头上说人更重要，但实际上却认为机器设备更最值钱。比如说办公电脑的速度很慢，实验仪器设施不够，大家不得不排班等实验设备。华为知道人比机器更值钱，因此尽量把人装备好，仪器设施配足，“把士兵武装到牙齿”，让设备围着人转，而不是人围着设备转。华为的员工出差，尽量坐飞机、打的士，也还是为了省时间，把这些时间用来创造。

  华为坚持从成功的团队选拔干部。衡量一个团队的成功，不是看这个团队的级别有多高，而是看出了多少干部。任总一直强调，只从成功团队选拔干部，而不是从失败的团队选拔。从成功的团队提拔干部，有两个好处：第一，大家看到了榜样，榜样的力量是无穷的；第二，优秀的管理文化通过这一些优秀的干部传承了下来。

  华为强调做工程商人，强调客户的真实需求导向而不单单是技术导向，强调围绕着客户的真实需求进行创新，产品必须导向商业成功。

  华为追求卓越，任何一个产品在立项之初就确立了很高的目标，在很高的层面面向未来构筑竞争力。比如说single天线，在方案设计时，坚决不做苟且方案，而是目标业界最佳，经过短短5年，华为天线就做到了业界领先。

  华为并不是全部的产品都成功的。曾经有一个产品就经历了全面的溃败，在客户的招标中，有5个供应商中标，就没有华为。为什么呢？因为华为太技术导向了，不听客户的声音。后来公司没有因失败否定大家，当然大家撞了南墙后也醒悟过来，明白一定要坚持客户的真实需求导向，于是重新调整方向。最后华为的核心网做到了全球第一。这就是宽容失败的文化。

  据我所知，有些企业提出研发人员要对科研项目成败“终身负责”。如果这么做，不可能有真正的创新。科研本来就是试错的过程，没有试错哪会有创新。如果犯了错，一辈子被贴上标签抬不起头，谁还敢创新?当然我们也会回溯错误，回溯不是为了追究责任，而是为了吸取经验教训，不重复犯同样的错误。

  发展公司不能投机，必须目光放长远，投资一些不能立竿见影的项目。有什么机制保证华为产品体系愿意做长远的投资？华为考核产品线主管，不仅仅看当期的经营，还要看未来的两年，看这个主管离开两年后产品线是否还有一个可持续的良好的增长和市场竞争力，假如没有，说明他把产品的能力透支了。

  华为强调自我批判。2000年，研发体系更举行过一个万人规模的“呆死料”大会，一起回顾反思历史上犯过的错误，并领取很特殊的“奖品”——因自己的幼稚和错误而造成的呆死料和机票。自我批判，帮助产品体系时刻保持清醒头脑，不自满，虚心向外界学习。2010年在马来西亚电信产品出了事故被投诉后，公司上上下下开反思会，分析根因，系统改进，大家从思想深处剖析自己怎么样改进，基于此案例优化了解决方案管理能力并强化了以客户为中心的文化。

  自我批判的一个制度性设计就是蓝军。蓝军是相对红军而言的，是一个专门的组织，研究怎么打败华为，打败华为的产品和解决方案。换句话说，是专门挑刺、说不好听的话，而不是来迎合大家的。当年某个接入网产品，为满足欧洲客户的需求，红军设计了一个平台架构。这时蓝军的一个专家跳出来，写了很长一篇文章，说这样的产品架构有缺陷，肯定会失败，写了很多条理由，每条都有论证。红军就开始反击蓝军，召集了硬件、软件一堆的专家，不断去优化架构和设计，来验证自己正确。蓝军的“攻击”把整个红军团队激发了，这样的产品2004年开始设计，2006年上市，到今年10年了，架构还是领先的。这就是蓝军机制，这种机制能激发我们的潜力，使华为在产品和技术上不断创新。

  组织能力的构建是一个系统性的工程，你要有流程和制度，要有人才培养的路径与机制，要有企业文化的驱动，只有这样，才可能用群体英雄来替代个人英雄，让组织发展更加长远与稳健。