这几年的创业大潮中，有一个不太负责任的观点：勇于探索商业模式的公司不要花太多精力做管理，只要商业模式对了，最核心的任务就是增长。也确实每年都有几家“独角兽”冒出来，成为资本与媒体的宠儿。于是，大家都忙着“快速的提升”。

  但我的亲身体会是：并非每个公司生下来都是“豹子、狮子、老虎”，并非每个公司都适合“速度取胜”。恰恰相反，大多数公司生下来都是“乌龟、斑马当然也有大象和蜗牛”，不一定快，不一定狠，但一定都有无法替代的禀赋、资源与条件。所以，没必要跟别人比速度，踏踏实实走好每一步，认认真真带好每一个人，也许是更现实也更健康的选择。

  这个过程中，什么最重要？体系、制度、规范与方法更重要。所以，我越来越注重学习过来人的经验和心得，不一定都是对的，但多学习总不会错的。

  回顾去哪儿的这些年（2005年5月，“去哪儿”成立，中国首创的旅游搜索引擎；2015年10月与携程完成合并，市值超 50 亿美元），最让我骄傲的是我们建立的管理，总结起来有以下九点：

  我们认为企业的价值观和员工对企业文化的理解，完全来自于他的直属上级，最多不会超过两个层级。在这过程中我们的 TL （Team Leader，部门老大）组发挥了重要作用。

  TL 组的文化是拍砖文化。对公司的决策、上级的领导力，任何员工都有权力在组群里面公开进行批评，被批评者能够直接进行辩驳。

  这种公开的批评和辩驳是很反映人性的：是否扭曲事实，邀功、推诿责任；能否提出切实可行的方案，还是夸夸其谈；是勇于承担相应的责任，还是推卸责任；以及能否对自己的结果负责。

  这个过程其实是帮公司提纯了企业文化，同时最优秀、最有想法的员工通过辩驳也凸显了出来。在物色新的管理人员时，我们会很关注在组里公开讲话的人，沉默的管理者我们是不会提拔的。

  所以想要晋升就需要非常强烈地表达自己观点的意愿，还要保证经得起大家的辩驳。我们大家都希望公司的每一个人都是知情的怀疑者，鼓励员工尤其是Team Leader对每一项政策和成绩表示质疑：真的这么好吗?真的不能做得更好吗?

  我们鼓励员工最大范围内散发出自己的观念，叫「大声说话」。去哪儿有很多邮件组，如果对你的上级有批评，应该让更多的人知道。

  我们鼓励公开批评，原因是在公开批评的过程中会引发很多的思辨，让大家对事物的把握更清晰，同时给其他人以警示。

  遇到批评很多人会想，你该不会是想踩我一脚，或者你够不够资格。在去哪儿，只要是基于事实，就可以批评。并且不要求每个人都是语言艺术家，既要批评到位，又要让被批评者有面子，那是不可能的。所以我们要求被批评者要有修养。

  让新员工适应这种文化很困难，但又是很好的企业文化筛选器。去哪儿新员工离职率非常高，但工作满一年以后，离职率在2%以下。

  我们非常鼓励因人设事。所有管理模式完全取决于自身能力的最大化，我们始终相信网络公司最重要的是人本身。

  一个人如果能在自己很熟悉的环境中，既有兴趣，又发挥自己的能力，他所创造的价值是普通员工的 100 倍。

  当然因人设事主要是针对高阶员工，比如前 100 名。另外去哪儿每个 Team 都是 TL 自己招聘，有很强的 TL 个人色彩，但去哪儿从来就没出现亚文化，是因为当公司最高层级的文化很健康、强壮时，就可以消灭任何亚文化。

  A 级别的员工往往招聘 A 级别的员工，因为他们是朋友；B 级别的员工往往招聘 C 级的员工，因为他要表现自己的管理能力。

  能够招进来优秀的员工，首先意味着他的职业素养得到认可；其次意味着他在过去的职业生涯中诚实可靠，才有朋友、优秀的员工投奔他。

  管理过程中，我们应该加强机构的智慧。通过建立模型，把公司所有的行为想法全部数据化，用报表的形式展现给各级的管理者。

  去哪儿有明确的打卡制度，如果一个团队平均的上班时间长的话，意味着要增加人员，如果时间短，我们会分析是不是要重新安排工作。

  包括每个部门和每个产品都要对自己的业务建立价值模型和数量模型，来跟踪和判断自己的行为。

  我们认为企业到达一定规模时，一定会出现破坏性的竞争对手，最重要的判断是与其让别人杀掉自己，不如自己杀掉自己。

  所以我非常鼓励内部的团队说：“我认为另外一个团队做的事情是陈旧的，需要突破，如果他不愿意突破，我来突破。”在这样的一个过程中，要么把业务（重新）划归，要么把整个团队吞并了。

  在整个去哪儿的发展过程中，团队的内部吞并是非常强烈的行为，一些基层员工、一个普通经理可以吞并一个高层的团队，这是很常见的。

  因为所有的人拿的都是去哪儿的期权和股份，即使被吞并的高级业务管理人员也心平气和，他可以到新的岗位去实现自身的价值。

  我们很关注在核心点和公司发展的热点建立流程。但流程和流程之间是中断的，允许创新的做法。

  创新的问题就在于输出的东西往往是不稳定的，所以我们在关键岗位上设计流程控制，创新以后输出的内容必须稳定、符合标准。

  一旦创新成功，就会形成新的关键岗位，并通过监控经过流程的活跃度，来判断该流程要不要改进或废弃。如果是流程网络，则会固化流程、阻碍创新，我们更关注的是在输入、输出环节的控制。

  我们鼓励一些优秀员工适度跳流程，跳流程往往会得到比流程更好的效果，如果永远遵循流程就从另一方面代表着丧失创新。对于跳流程、流程异常的情况，我们会花很多时间去分析判断，这一过程其实可以发掘一些顶尖人才。

  去哪儿的企业文化鼓励健康的冲突，冲突往往能够让问题在早期暴露出来。通过一系列分析问题找到引发冲突的本质。找到本质后，还要善于妥协。

  很多时候问题不能在一夜之间解决掉，就需要战术性的放弃的，能不断的妥协，我认为是整个公司的竞争力。

  最终来讲公司是个人的代表，一个公司最顶尖的 10 个、20 个人，他们的智力水平和妥协能力其实代表着公司的能力。

  美国的学生从小要写论文，其中一个很重要的工作是事实核对，要注明引用内容的来源。这一点我们是很欠缺的，很多人讲话没有事实出处。

  如果最初的事实是错，那么在讨论一大圈之后，包括中间所有的讨论，甚至最后的决策全都是错的。所以在沟通时，要重视最初自己的输出要有事实核对，同时你接收信息时也要有事实核对。

  其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能够让整个公司的运作的效率提升。基于模型对事物进行价值判断，并根据价值排优先级，到底什么重要、什么次要。首先要知情，然后要怀疑。

  我们比较欣赏的人会说：这件事情的挑战是很大的，基于如下事实上会有 25 种风险，每种风险发展的可能性多大，观测点在哪里；如果哪种风险发生了，就会失败；如果运气好，这种风险没发生，或者在足够短的时间完成是有可能可达到的。

  根据我的观测，对风险预判越多、对未来越悲观的人，把的事情做成的几率越大。

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