本篇主要分享笔者在工作中，管理团队时的感悟和踩过的坑，可能没那么多高大上理论，但是足够接地气！

  本篇适合想了解0-20人小团队管理经验的朋友阅读，20人以上的，笔者暂无相关管理经验！

  第一次管理团队，严格来说是在实习阶段，公司总人数10000+。或许是求学阶段就一直有班级管理、社团管理的经验，所以在实习和工作期间也较早的担当起了管理的职责。

  在这家公司管理一个3人的小团队，一个UI，一个前端，一个没多少产品设计经验的后台转产品的产品新手，加上我（一个近两年经验的产品leader）。

  实事求是，当时年纪轻，能够在实习阶段参与管理，主要还是感谢领导提携和信任，感谢后来都当上副总的两位大哥的支持。虽然个人干劲足，能够超质量完成所负责的工作，但是对于工作阶段的团队管理，确实没什么经验，所用的主要还是在学校管理班级和社团那一套，稍微加上一些从书里读到的一些团队管理的理论，期间踩了很多坑，也有很多感悟，现在回头看来真的可以感觉到当时的稚嫩。

  刚开始接受管理职能，其实会有些不适应，虽然笔者在校期间已有管理经验，但是工作中确实不太一样。工作上，更讲究能力优势和为人处世。

  在接受这个管理职能前，工作中笔者一直都是单枪匹马，做好自己的本职工作，毕竟当时还只是一名实习生，虽然那时候工作上的能力上已经具备甚至超越了部分毕业一两年的同事，但是整个人都是踏实做好本职工作的心态。这样的心态，导致笔者开始一段时间，都不太适应去管理团队的其他成员（或者说任务分配吧），认为彼此就是一个小团队，认为大家把事情做好，没有谁安排谁的必要。

  但是这样的心态，导致后来的工作出现了一些状况。比如团队里有的成员，一旦工作完成了，没有人安排，就进入闲置状态，或者有的成员（当时另外的那个产品大哥）需求没沟通清楚，确认阶段出现了问题，所以最后领导安排给我解决，我解决过程中，只顾着自己把事情做好，却忘记了作为管理者最重要的一点：就是教会其他人处理问题的能力，这样大家会一起成长，团队的合力才更大，你的领导力和同事向心力才更强，可当时确实没考虑到！（还是太年轻）

  3个人的小团队，算是一个最小单位的作战小组吧。我当时管理的经验就是：短平快的交流和协作！无论是任务分工，进度规划，工作交流，都一定要缩短交流、协作路径，足够扁平化的管理（除了做决策，平时大家并没有上下级之分），减少开会，加强快节奏的直接沟通，可保持高效的作战状态！

  笔者第二阶段的团队管理，管理人数8人，公司总人数100左右。虽然有了第一次团队管理经验，但是严格来说，第一次的团队管理，仅仅是一次“新手村”的锻炼罢了，基本就是靠笔者自己的理解和不断的试错。8人团队的管理，对我来说，是个不小的挑战，也是一次不错的机会。

  在这里，很感激信任我的总监（一位气质实力俱佳的职场精英），感激她对我的认可和信任，感激她对我工作的鼓励与支持！这个8人的小团队，我作为Leader，其他包括一个UI，一个新媒体编辑，一个小程序研发，一个IOS开发，一个Android开发，两个后台，一个运营人员。

  在这个团队里，因为有了之前一些粗浅的管理经验，自己对各端的工作职能和有关技术都有了更深的了解和理解，所以我的团队管理能力也得到了更大的发挥空间。

  这里讲到的流程控制，指的是对产品流程中每个阶段目标和完成质量的把控，每个端口工作内容的规划和饱和度管控。这样描述，是不是感觉到实际上并不简单，而且当中的重要性，应该不言而喻了吧。因为既包含了对产品各阶段的管控，也包含了对团队人员的管理。

  作为团队的管理者，你需要对成员负责；作为产品或项目的管理者，你需要对产品或项目负责。在这个8人的小团队中，真正让我感受到了，麻雀虽小，五脏俱全。整个团队，就是一个完整的互联网产品线的开发团队，角色层面，包含了产品，设计，研发，运营；职能层面，包含了设计，新媒体编辑，移动端研发，小程序研发，后台研发，运营等岗位。

  所以，做好流程控制，你就需要对每个岗位做好工作安排，包含工作内容，进度安排，交付目标，质量管控，工作的饱和度（包含工作任务，学习任务等）等。

  一个良好的，伸展性强的流程控制，在应对紧急突发事件时，才能较为自如的应对。

  8个人的小团队，算是一个完整产品线的最小作战单元。管理这样的团队，对于管理者来说，相比压力与挑战，对自身能力的锻炼反而是难得的机会。管理这样的团队，笔者总结的策略如下：

  1、少决策：作为管理者，也就是决策者，在这样的团队里，少做决策不是说减少决策更不是不做决策，而是要珍视自己每一次决策的机会，尽量保障决策出，必有顺利的执行和良好的结果反馈。

  2、少做大决策，多做小决策：做大决策需要仔细考虑更多，更长远，耗费的时间和人力也更多，承担的责任和风险也更大，所以，大决策要精简；做小决策，讲究高效和短期成效，因为小的决策基本都是对工作进程的小调整（临时任务等），讲究迅速响应，快速见效果。

  3、每天一小结，每周一大结：团队管理中，团队工作总结和个人工作总结是非常有必要的。小组成员每天工作前，做个人晨会总结，目的是成员清晰对过去工作的反思和对当天新工作的安排，管理者也能清晰知道成员的工作进展和个人对工作进度的把控情况；每周一次周总结，团队一周的工作进展和下一周的计划与安排；这样子就能够从较紧凑的，让每个成员和管理者都能清楚工作的内容和进展。

  4、不定期团建：团建很有必要，既能增进成员间的感情，也能让繁忙工作中的团队短暂的抽离出来，适当放松。保障张弛有度，团队才能维持长期的战斗力。

  5、项目管理：一个8人的完整产品线团队，有必要进行项目管理，不管是通过微软系的软件来管理，还是通过一些现成的第三方项目管理软件来管理，目的都是通过将工作任务按照到人到事到天/时的方式来进行有记录可追溯的管控。

  笔者当前阶段的团队管理，管理人数15人，能够说是企业内部小型团队的高配版了，公司总人数500+。严格来说是12人，因为其中3人是临时征调进来的。这次团队管理15人，横跨三条产品线人。对我来说，多产品线的管理，比单产品线管理复杂许多，加上团队人数也达到了15人，真的是不小的挑战，当然更是一次不错的机会。

  在这里，很感激信任我的CTO，感激支持我工作的各部门领导，感激各位技术组长对我工作的支持。

  在这个团队里，因为有了之前积累的一些管理经验，所以我在这种跨多条产品线的团队管理中也算是有所凭仗。

  项目管理对每个阶段的团队管理都是重要的，但是在跨产品线的团队管理中，我认为项目管理是比其它更重要的关键环节。

  在单条产品线的时候，因为团队都集中在同一个目标中，所以项目管理内容相对清晰，可以简单的描述为：单线管理。然而多产品线的管理，项目管理涉及多个项目团队，对这种的多线管理，项目管理相对复杂些，对于进度、风险的把控则显得很重要。

  15个人的团队，算是一个高配版的多线作战团队。管理这样的跨产品线团队，压力不小，对各方面能力的提升也很大。管理这样的团队，笔者总结的策略如下：

  1、学会放权：多线管理，一定要在每一条线发展一个分线负责人，让其协助管理分线工作，和他们成为朋友，让彼此都认可对方的能力，共同推进各产品线、定期跟进：跟进每条线的任务和进度，项目管理软件的使用，能够极大程度的帮助管理者进行项目管理。

  3、管理组总结：管理者们（多线管理者和分线管理者），定期开会总结，总结工作中的问题，成员的情况等。

  4、全员总结：定期全员总结，着重关注团队一线成员对于自身工作的认识，和思考，以及有几率存在的问题。

  5、定期分享：分享内容有技术分享，产品建设思路分享，成员日常心得和体会等。

  6、不定期团建：团建很有必要，既能增进成员间的感情，也能让繁忙工作中的团队短暂的抽离出来，适当放松。保障张弛有度，团队才能维持长期的战斗力。

  笔者分三个部分介绍了自身在三个阶段，三种体量的团队中，担当管理者的经验，仅做交流用，没有高大上的理论或套路，只是笔者实际的体会和经验。

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