之前在战略与规划对齐中提到了MM方法论，由于篇幅原因，没有细细解读。今天详细说说一下市场管理（MM，Market Management）。

  俗话说“凡事预则立，不预则废”,企业也一样，规划工作是很重要的，有些中国企业的产品规划没有掌握科学合理的方法，规划也变成了“鬼话”。在产品为王的时代，产品是战略的核心，不管是公司整体战略，还是业务战略均应以产品为主线。华为等一些知名的企业在战略与规划中使用市场管理（Market Management），市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求来做分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。

  俗话还说“方向不对，努力白费”，市场管理流程的目的是为产品线、产品族及产品营销计划实现价值创造提供一致的分析。这样，公司能够通过明智的投资创造最大的价值。它运用严格、规范的方法对市场走势及业务要求及时做多元化的分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领头羊的细分市场做出合理的选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，使一个公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。简单来讲就是规避企业在规划中的典型问题,所以市场管理流程对一个力图取得商业成功的组织来说是很重要的。

  IRB：投资评审委(Investment Review Board），IRB在EMT制定的总的战略方向指导下进行执行操作的审批和监控，以及做方向上的研究、决策，重点在于理解客户的真实需求，形成解决方案，并推动各产品线、研发、 Marketing、销售、全球技术服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的业务计划，使EMT重点关注公司范围最关键的问题。

  IPMT：产品线集成组合管理团队(Product Line Integrated Portfolio Management Team)，IPMT是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划，并对新产品线的产生进行决策。

  1、总体管理职责，包括了研发企业的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布；审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致；审批重要的跨产品线技术投资，并根据自身的需求跨产品线、 产品线管理职责，包括了发起新的产品线；协调和指导各产品线工作；指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级；审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务计划与客户的真实需求、公司战略保持一致；根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资；管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡；审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置。

  PMT:产品线组合管理团队(portfolio Managment Team)，与PDT类似，是跨部门团队。PMT的组成:主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解决方案管理、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。

  执行市场管理流程，制定出产品线业务计划。制定符合公司总体战略与执行模型的产品线战略与执行模型。利用不一样使能流程的输出(例如：需求，竞争分析，机会分析等)。

  根据业务计划的输出，形成产品组合。执行PDC模型，将所确定的项目排序。利用不一样使能流程的输出(例如：市场与竞争分析，技术趋势发展等)。

  执行项目任务书(Charter)开发流程。制定交付件(Charter及项目背景材料，IO/ SBP)并提交PL-IPMT审批。在PL-IPMT评审项目任务书之前，与产品线相关成员沟通。参与PDT概念阶段的工作，保证从项目开工到概念阶段的平滑过渡。

  根据业务开展的需要，PL-PMT可确定相关工作组来处理本产品线的业务提升和机会捕捉，例如：对主要竞争对手/客户，降成本等的深入分析。

  要想规划要怎么做，为制定计划提供有效的参考是依据。通过市场调研、数据收集、竞争分析、自身分析、SWOT分析、市场地图、业务设计评估理解愿景、使命和目标、确定潜在的机会目标。

  制定确定细分市场的标准，即明确我们衡量细分市场的维度、标准和权重，方便可以有明显效果地的收集细分市场的数据并度量结果。需要对市场进行细分，然后对细分市场进行调研，初步的细分市场分析，根据细分市场分析明确企业细分市场有哪些。

  针对筛选出的细分市场，采用“理解市场”中阐述的方法，对市场外部环境及企业内部资源能力进行更加深入的研究，做到外部与内部的对齐，以及长中短期的对齐。这也就需要对各细分市场进行优先级排序；明确细分市场跟交付的产品、服务、解决方案之间的对应关系。

  通过理解市场、细分市场和组合分析，形成了总体设计。之后还要解决“如何竞争”这一关键命题，业务计划战略的制定是一个从上到下的过程，各细分市场需要根据目标、价值定位及竞争分析制定详细的行动计划确保总体设计的实现，过程中细分市场内部的功能部门相互协同，实现上下对齐，即高层总体设计、中层细分市场规划及基础执行层的一致。

  仅仅上下对齐是不够的，还需要左右对齐，即不同细分市场之间或不同职能部门之间的匹配。因此融合和优化业务计划是从上到下，互相结合的过程。最终目的是通过整合并协调各细分市场及职能部门的资源，达到资源的优化配置，避免资源支持不足及浪费。

  当完成业务计划定制后，企业要对业务计划进行闭环管理，监控业务计划的实施以确保计划的正常运行，并根据评估结果对业务计划做调整，需要时对业务计划进行刷新。

  我们重点聊一下技术平台和各领域规划，技术和平台规划是为平台化开发和支撑中长期战略奠定基础的。平台化开发是先做好准备工作再开发产品（将产品研究开发和技术开发相对分离）。

  这样做能保证开发过程的稳定性，不会有技术瓶颈而打乱整个开发计划；平台化是将核心技术，成熟技术在不一样的产品线和不同产品之间共享，这些技术决定了相关这类的产品的基本功能和性能，又可提升效率，说到底效率是企业的核心竞争力；再回到需求上，我们要清楚的知道技术和平台规划是面向未来的，所以在做这块规划时，要跟战略方向保持一致。最后，技术和平台规划不局限于研发技术，人力资源，供应链，质量等都适用。

  1、识别本企业的管理的战略抓手，对企业当前面临的业务挑战，有精准的认识。在MM方法论基础上，先提出正确的问题，形成本企业产品规划的关键课题，企业的愿景、使命和战略目标往往会决定了企业产品规划的方向。

  2、优秀的执行团队，规划团队应具备一定的资质和能力，以及对理论学习有专研精神，在方法论的指导下，基于数据的分析和判断,灵活运用产品规划各阶段的工具，强有力的执行和结果导向各职能领域的协同一致。

  产品规划流程体系为MM方法论的载体，公司能够通过产品规划流程体系的建立，让企业的产品线、产品族甚至整个企业本身的产品规划拥有一致的方法和过程，使得产品规划更规范,提供规划的效率和输出的质量,减少变异可能，这样也更加容易让企业的各个经营单元和企业的战略目标对齐。

  最后需要强调的是市场管理作为一种方法论，不仅适用于市场规划、产品规划，同样适用企业的中长期规划和年度规划，以及职能部门规划。另外各企业组织在参考的时候仍然需要结合自己的实际和成熟度进行裁剪，切记不要机械照搬照抄。如果您想了解更多关于IPD体系，您能关注科济管线。