前苏联有这样一个故事：一个父亲带着儿子到参军的地方去报名，父亲问：“我儿子

  能成为将军吗？”将军回答说：“当然能，每个士兵都有可能成为将军。”于是父亲很高兴地让儿子报了名。报完名，父亲突然想起来，又问：“那我儿子能成为元帅吗？”将军说：“不能。”父亲问：“为什么？”将军回答说：“因为元帅已经有儿子了。”虽是笑话，但古今中外，子承父业，可谓天经地义，世人也早已习以为常。

  但是在中国，现如今，如何让子女接班却成为非公有制企业新的难题。据一项调查显示,中国的非公有制企业中有90%的企业创始人希望子女接班,但真正有意愿且有能力接班的“富二代”不到10%。那些被父辈们寄以厚望，想让他们能把家族事业发扬光大的接班人们并不买账，他们大多有海外留学背景，有着强烈的自我精神，并不愿意给自己贴上“某某企业家子女”的标签，他们更渴望自由，希望自己来决定未来。但是却有这样一个人，很早就想到自己将要接班，甚至迫不及待的 “抢班夺权”，希望早一点成为企业的掌门人，他是谁，又有着怎样的故事？

  董铭总是很喜欢笑，哪怕是在“训斥”仓库主任时也不例外：“您看看，为什么还有这么多原材料堆在那里，把它们分门别类摆放整齐了，不但方便查找，清点时不是也方便很多吗？这周一定要完成，好吧。”董铭指着窗外那一堆堆随意摆放的原料，对着比自己大20岁的仓库主任说道。说话时，脸上一直挂着微笑，眼睛微微眯起，神情十分温和。显然，已经执掌浙江威力锻压机械有限公司一年多的董铭，对于管理这家浙江省最大的民营冲压机企业似乎已经得心应手。“彼得·德鲁克说过，管理能力是可以培养的嘛。”不过，其艰辛过程不言而喻，董铭指着自己的头发感慨道：“你别看我现在头发乌黑亮丽的，是因为订婚特意去染的，之前，头发已经白了很多。”

  董铭的父亲董正荣原本是个木匠，一个不“安分守已”的木匠，上世纪80年代初期，在全国一片淘金浪潮之中，他投身商海，创办企业，初期专门生产吸砂泵，随企业效益慢慢的变好，顺势承包了当地的农机厂，开始生产吸沙泵。那时候，只要你有产品，根本不愁销路，来买产品的人在厂子门口排起了长龙，资金，自然向滚雪球一般慢慢的变多。1995年，董正荣抓住机遇，投入巨资建设厂房，购买设备，大步迈入锻压机械制造业，成立了浙江威力锻压机械有限公司，主要生产当时在浙江非常紧缺的冲床。父母把所有的精力都投入办企业之中，也没有精力去关心董铭，所以，董铭从小到大一直都是“放养”状态。董铭说自己小时候从来不去父亲的厂里玩，他觉得轰鸣的机器声很吵，没什么意思，更多的时间，董铭是和一帮发小们玩在一起，除了零花钱多点，没感觉自己和其他人有什么不一样。倒是父母的辛苦他一直看在眼里，所以从小到大一直很懂事，不让父母多为自己操心，考大学的时候，董铭自己填报志愿，出人意料地选择了重庆大学的工商管理专业，照董铭的说法就是：“考虑到以后肯定要接班，所以最终选择了工商管理专业，另外也希望到外地去锻炼一下，毕竟离开父母的保护，会成长的更快一些。”

  2003年，董铭顺利毕业，但是并没有直接回到父亲的企业，而是选择了一家台资企业，他希望能学习一些先进的管理经验，以便回到家族企业时，能更好的帮助父亲。但是父亲还是希望他能尽快回到身边，在自己退位之前把董铭扶上马，再送一程，加上母亲总是和他念叨：“以后这个厂都是你的了，都要你来管，我们都希望你早点接班，毕竟你父亲年纪也大了！”所以，半年之后，董铭回到了自己家的企业。

  虽然比自己计划的时间早了很多，董铭也没有抱怨什么，早晚都要回来的，自己早一些开始步入家族企业也不是什么坏事，上班前一晚，他郑重地在自己的日记本上到写到：“从明天起，我的人生将翻开崭新的一页。”

  不过，董铭还是有自己的计划，进入企业后，并没有直接担任企业的副总，他要做的第一件事是去了解企业，“我以前并没有接触到企业，更没有参与过企业的决策，不像三一重工的副总裁梁在中，他父亲从小就让他旁听公司的董事会，了解公司的决策流程，所以虽然他很年轻，但是已经完全能胜任副总裁的岗位了，我还是要到基层去，慢慢学习，从头培养自己。”董铭从采购开始，到生产，再到销售，这一路学习下来，用了3年多的时间。随着在企业中的参与度慢慢的升高，对企业的了解也慢慢变得深刻，但是董铭却发现，许多事情与他最初的预想大相径庭。

  企业发展的太快，从当初的几百万的销售额到过亿之后，整个企业都被一股浮躁之风笼罩着，出了问题，员工之间互相抱怨，推卸责任，企业管理更是远远落在后面，甚至能够说是一种粗放式的原始管理。企业决策层甚至不知道公司有多少钱，不知道有多少职工，更不知道仓库有多少库存。公司的生产厂长，上班的第一件事就是打电话给装配车间主任，问库存、问生产进度，再决定今天发什么货。销售人员接到客户的需求信息，问生产部经理，这产品有现货没？假如没有，出货还要多久，但生产部经理却不知道，要问车间主任后才能答复给销售人员。来来去去，浪费很多时间倒在其次，整个企业的运行效率之低甚至让董铭感觉崩溃，董铭想用自己在学校学习的一些管理方式来进行改变，却发现根本无从下手。

  董铭很愿意和员工打成一片，也希望在和员工的交谈中了解企业的问题所在，但是这些员工对他却有这一种戒备之心，很多时候，一聊到敏感的话题，他们便开始支支吾吾，找借口离开或者干脆一问三不知。有一次一个员工被他问急了，直接对他说：“你虽然是小老板，但是并不直接管理我们，所以很多话我们不敢说，害怕直接领导事后找我们麻烦。”董铭发现大量问题后，想召开中层管理干部会议讨论一下，是否引入信息管理，但是父亲觉得，开会没什么必要，那是一堆人坐在那里在荒度时间，其他人也不同意花那么多钱去做什么ERP……一系列事情的发生，董铭开始感觉自己在管理理念上和决策层有着非常大的差异，但一时间，他也说不清到底是谁的问题。

  董铭的父亲主要负责企业管理和市场，生产和采购由父亲的一位创业伙伴负责，董铭在企业运行中发现一个很大的问题：采购成本和市场有很大偏离，企业也没有规范的财务制度。董铭马上向父亲汇报了这件事情，希望规范企业的财务制度，但是父亲不但没有采纳他的建议，反而狠狠的训了他一顿。董铭意识到，父亲对伴随他一起创业的这些元老有着很深的感情，不可能有什么大的动作，而且这些元老对自己并不信任，甚至处处提防他，牢牢守护着自己的利益范围，表面上对自己的一些建议纷纷附和，但最后却是不了了之。“如果元老问题不解决，企业不可能健康的运行，更不要说我接手去发扬光大了。”董铭说道。

  一系列的问题扑面而来，董铭有些承受不住，“那一段时间，简直像个噩梦：白头发多了，常常失眠，食量锐减，焦虑不堪。”董铭回忆道，我开始怀疑自己，以前学的那些东西似乎都用不上，自己很多想法不能够实现，感到很沮丧，甚至想放弃，但是父母亲白手起家创办的企业怎么办？董铭选择了倾诉，他给第一财经日报写了一封信——《一个民企接班人的烦恼告白》。

  “当时只是感觉很压抑，有强烈的诉说愿望，没想到第一财经会原文不动地刊登我的文章，更没想到引来那么多的关注。”董铭解释道。董铭的文章刊发之后，100多家平媒转载，中央电视台《对话》栏目，凤凰卫视《鲁豫有约》等著名电视栏目纷纷邀请董铭去做节目，董铭那一段时间真是忙坏了，采访一个接着一个，不过董铭却乐在其中：“当时我很迷茫，多和外界交流沟通，听听大家的看法和建议，真的受益匪浅，正所谓当局者迷，旁观者清嘛。”

  后来在第一财经编辑的介绍下，董铭加入了“接力中国”，这是一个汇聚了很多青年企业家，民企接班人的组织，通过这一个平台，董铭开始慢慢走出“围城”：参加了很多次集体活动，或是管理培训，或是到优秀企业参观学习，到国外考察，董铭自己还报上自己的姓名去参加了浙江的CMBA课程。“带着疑惑去学习效果是很明显的，我自己有着强烈的求知欲望，我想弄明白我到底该怎么去办，不单单是如何顺利接班，更重要的是接班之后我该怎么做。”董铭很看重那一段时间的经历，正是那一段时间的“充电”，让董铭萌生了一个大胆的想法。

  2008的经济危机对企业产生了深刻影响与极大的打击。“我父亲做了一辈子的企业，从来没碰到过这样厉害的经济危机，那时，我们一个月的销售量锐减为原来的30%，资金从来没那么紧张过，我可以感觉到我父亲的压力，但我也意识到我的机会来了。”

  那一天， 董铭在自己办公室理清自己思路，径直走到总经理办公室门口，深吸了一口气，重重敲了敲门，在得到回应之后，很快走到了父亲的面前：“老爸，这个企业您早晚都要传给我的，我现在就想接班，在金融危机我如果能带领企业走出困境，以后您更不需要过多的担心我了，我希望您在这样一个时间段把法人代表转给我，让我真正开始管理这个企业！”

  也许是董父真的累了，又或者是已经看到董铭的成长，很快，董父就办完了股权转让和法人代表的更换，董铭的“抢班夺权”成功了。“去和老爸表明心意的时候，我是抱着必胜的信心的，也许是快了一些，不像别的企业，慢慢培养，扶上马还送一程，但是我只有在其位，才能谋其政，企业面临那么多问题，我没有话语权，是很难进行改革的。”

  董铭从上任的那天起，就没有停止过对如何再造一个新威力的探索：“感觉浑身都是力量，干劲特别足，以前那些摆在我面前的障碍都没有了，我一定能把企业带出困境，走出一条光明大道来！”刚上任的董铭，对未来充满了希望。但就在董铭准备大干一场的时候，却遭遇了一场始料未及的巨大变故。

  董铭的突然接班，让当初和父亲一起创业的元老始料未及，他们明白，董铭上任之后，那些“好日子”再也没了，自己的“财源”也会被掐断，反抗无效之后，他们离开了企业，同时带走了大部分的技术人员和销售骨干，还趁董铭没反应过来，买走了他们的设备，没过多久，成立了一家新的公司和董铭唱起对台戏来。

  “那时候，外面都在猜想这一次，我们企业肯定要倒闭了，说实话，人事如此巨大的变动，我也有些迷茫，似乎一下子被打回原形了。”回忆起2009年初的一系列变动，董铭看上去有些严肃，“但是凡事都是两面性的，原本我就是想慢慢把他们清理出去的，这样到也好，快刀斩乱麻，他们自己走了，到也省去我很多不便，留下来的这些人都是我这几年培养的年轻团队，我对这些人还是有信心的。”

  上帝还是公平的，2008年的金融危机，很多企业都进行了大裁员，董铭幸运地在其中捞到了“大鱼”，同行业一家知名公司的工程师到董铭这应聘，非常认可董铭的理念，不仅自己过来了，还带来了原公司的一些技术和销售人员。“祸兮福所倚，福兮祸所伏，这次变动，对我们而言，不退反进，新员工的综合素养明显高出不少，也带动了我们的整体进步。”这一次外人看来致命的打击，却无意间给了董铭一个机会，打造了一支正气的团队，也让董铭真正理解了《从优秀到卓越》里说的道理：先人后事。“一个伟大的企业，在起飞之前，肯定是解决人的问题，就像一扫远洋轮船出发之前，肯定是解决船员的问题，只有找到了合适的船员，把他们安排到了合适的位置，这艘轮船才能出发，我相信威力这艘船，可以出发了，并且是开足马力全速前进！”董铭这样说道。

  但是董铭也意识到，长期积累的问题，一时间也不可能完全改变过来，经历了一次大的变动之后，董铭清醒了很多，开始有计划的进行着自己的维新实践。董铭做的第一件事就是把企业带到职业化管理的道路上去，把事、把物落实到具体的人上面，生产现场管理，成本管理，董铭在震荡之后，慢慢的理顺了公司的基础管理。他经常去参加一些管理培训，回来之后，一定会和自己的团队分享自己的心得体会，有时候，还给团队推荐图书，读完之后搞一次读书会，大家一起来思想碰撞。“也许短时间之内你看不到这些调整所带来的实际变化，但就像发动汽车一样，慢慢地这辆车会加速，越跑越快，我把这个称之为螺旋上升通道，这是我们的内功修炼，基础一定要打牢了，公司发展慢一些也没关系。”董铭感慨道。

  董铭可不止这两把刷子，早在2008年董铭没接班的时候，他就意识到，在冲床这个传统行业，企业要想有更好的发展，必须改变产品定位，一定要向高精度，高品质和大吨位方向发展。正式接班之后，在威力基础上的威荣重工应运而生，“正如1924年老华森将‘计算制表记录公司’改成‘国际商用机器公司’（即现在的IBM）；上世纪50年代末盛田昭夫将‘东京通讯工业公司’改成‘索尼公司’；我们也希望通过新公司的成立，将“威荣重工”做成一家伟大的公司。”董铭这样介绍新公司的定位，他主动和台湾企业合作，引入最先进的技术和设备，同时也大肆招兵买马，招揽了一些技术人才，这些都需要大量的资金，“先花钱，再赚钱嘛。”董铭笑着说到。