我已经退休了，刚开始参加工作时，我是在陕西汽车制造厂工作。这是一个大三线企业，现在发展非常好，年产二十万辆重型卡车，出售的收益上千亿，职工近三万人，真正的大企业。

  我过去无论在企业工作，还是在国家机关工作，一直都很关注大企业。大家所知道的“世界500强”的报道当时就慢慢的开始有了，我当时就自然地认为，大企业当然就是强，接受了“世界500强”这个概念。

  但后来，著名国际经济研究专家王志乐告诉我，这个概念是错误的。因为美国《财富》杂志是以营业收入、企业规模来排序，英文原文是“largest”，这个词只能翻译成大，不能翻译成强。所以英文翻译成中文，准确的说法应该是“世界500大”，而不是“世界500强”。我就明白了，“大”不等于“强”。过去有一种大而不倒的神话，但现在看来，大企业倒闭的很多了。

  2011年，我和管维立教授在《中国改革》杂志上写了一篇文章《500强还是500大》。为什么不是500强？这个名单里包括了各行各业的企业，中国的宝钢和美国的沃尔玛都在名单里时，如果沃尔玛排在宝钢之前，能说沃尔玛比宝钢强吗？肯定不能，因没有可比性。只有同一个行业，甚至是一个细分市场，才有可比性，才能比出谁比谁强。

  既然它不是500强，而是500大，那什么是“强”呢？“强”的标准是什么呢？德国经济学家赫尔曼·西蒙的著作《隐形冠军》给出了答案。

  赫尔曼·西蒙为什么写这本书呢？上世纪80年代的时候，在一个国际经济研讨会上，有一位美国经济学家问他，德国的经济总量并不是很大，为什么制造业出口世界第一？当时赫尔曼·西蒙解释不了，后来他去研究之后发现，之所以德国的出口总量世界第一，是因为它在千千万万的中小企业当中有几千个“隐形冠军”，在细分市场中全球第一的隐形冠军企业支撑了德国出口世界第一的强国地位。他得出了这个结论，然后写了这本《隐形冠军》。

  这本书在国际上引起很大反响，翻译到中国后，我就读了这本书。“隐形冠军”这个概念，就是在某一个细分市场，做到世界前三，当然最好是第一。为何需要这么说呢？比如乒乓球女子单打冠军和男子单打冠军就分别是两个不同的赛道（细分市场），两者之间没有可比性。要说冠军，说强，必须要在一个赛道上才能比出来。第二个条件，就是年收入超过50亿美元。第三，是不为大众所熟悉的企业。因为制造业的“隐形冠军”主要是做ToB而非ToC，一般老百姓是不熟悉的，所以称为“隐形冠军”。

  德国是制造业强国，“隐形冠军”是强国之基。我当时就意识到，只有“隐形冠军”这个概念才是真正的强，而且只有这个概念是可以量化的。比如奥运会比赛中谁是强国，不是看谁参加的运动员多。运动员多，是大，是规模，但谁是强国还是看谁拿的奖牌多，尤其是金牌多。德国、日本等现代发达国家的理念中，不追求企业规模有多大，而追求细分市场有多强。

  我曾在陕西重型汽车制造厂工作，我们厂是生产整车的。在很多中国人的概念中，只有生产整车、整机的才很牛。我当时也觉得零部件算什么？谁都能干。但实际上，整车、整机能够最终靠SKD（半散件组装）、CKD（全散件组装）的方式来组装。购买零部件总成后，建一条总装生产线装就行了。而最难的其实是关键零部件总成，比如大飞机的发动机，目前只有英、美等两三个国家可以生产。

  中国工业经济联合会会长、工信部原部长李毅中有过一个著名的论断，即“中国工业制造业存在大而不强的问题，关键零部件、关键元器件、关键原材料的自给率只有三分之一，三分之二的关键零部件、关键元器件、关键原材料要依靠进口，有些是‘卡脖子’的技术产品”，而这些进口的、高端的三关键产品，绝大多数都是“隐形冠军”公司制作的。可见，能生产三关键产品才是“强”的最终体现。

  以工程机械为例，柳工与国际工程机械有突出贡献的公司相比，主要差距在高端关键零部件的制造技术上，包括大型机械的传动件、高端液压件和电子控制器。而我们一般老百姓看到的是柳工的挖掘机、推土机很牛，但其实最关键的是那几个总成，这些总成我们还需要靠进口，现在光是挖掘机的进口液压件成本就占到挖掘机整个成本的20%-30%。

  再以外科手术为例，我国心脏外科需人造血管患者每年超过百万，而人造血管全部来源于进口，其中瑞典的迈柯唯公司占了70%，日本的泰尔茂公司占20%，我们是将进口的针、线组装好再供给医生使用。如果进口一旦停止，按照外科医生（的角度）讲，现在国内的这种心脏外科手术基本就要停了。因为国产的达不到要求，人命关天，不敢往身上去用。但一般人不知道，就看到医生做手术做得很好，不知道里边的针线全部靠进口。那这些就是我们讲的细分市场的“隐形冠军”公司制作的。

  目前，由于俄乌战争（西方）对俄罗斯的制裁，已经严重影响俄罗斯武器生产，其中乌里扬诺夫斯克机械厂已经停产。该工厂是为地面部队生产防空装备的制造商，停产原因是大量使用了德国供应的元件，因为受到制裁，现在合作都停止了。那么，俄乌战争中，俄罗斯后续的这些导弹就会成问题。

  咱们再以华为手机为例，华为手机背后是芯片，芯片背后是光刻机，光刻机背后是众多的关键零部件、关键元器件、关键原材料的集合，而且是全球化的集合。

  这背后是全球的产业链，产业链的“明珠”就是“隐形冠军”。中国产业转变发展方式与经济转型的关键，就是要培育出更多的“隐形冠军”，是做强，不是做大。所以我们现在再去盲目地宣传“世界500强”概念，其实就是在误导国人。

  我再讲一个例子，日本有一个46名员工的小企业，这家企业1938年成立，我到日本考察过，它是世界上唯一生产“绝不松动螺母”的企业。我搞机械制造出身的，在国内看到过它的图纸，我想怎么会全世界就这一家呢？直到去日本大阪考察，看见这样的一个东西的时候才发现，它的材料、加工、热处理等各方面都是非常尖端的。日本、欧洲、中国的高铁全用它的产品。我听说，国内好多非公有制企业都在攻关，因为利润特别丰厚，但可能都没攻下来。因为绝不松动螺母需要大批量生产，它的可靠性怎么样？稳定性怎么样？生产出若干件没问题，但大批量生产如果质量不稳定、不可靠，谁敢用？

  我在日本看完之后，深感我们的差距非常之大，看着那么简单的东西，做不出来。这个例子特别能说明问题，什么叫“numberone”，什么叫“隐形冠军”，什么叫一剑封喉，由此我们对制造业的认识清醒了。生产整车、整机不算厉害，能生产关键零部件、关键元器件、关键原材料，能生产芯片、工业软件、操作系统才算厉害。我们距离这个要求还差太远，所以我们仍旧是要谦虚一点。

  2016年，工业与信息化部发布《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》，定义了制造业“单项冠军”这个概念。“单项冠军”就是中国的“隐形冠军”，指的是同一件事。“单项冠军”是长期专注于制造业特定细分商品市场，生产技术或工艺国际领先，单项产品市场占有率位居全球前列的企业。到今年为止，工信部公布了六批次“单项冠军”的评选结果，共评出848家“单项冠军”企业，256个“单项冠军”产品。其中，能达到“单项冠军”标准的示范企业大约有一半，四百多家，大多是非公有制企业，因为非公有制企业的机制和创造新兴事物的能力更适合创新领域，剩下的一半是培育企业。

  现在又有一个概念，叫专精特新“小巨人”。那这几个概念啥关系呢？专精特新“小巨人”其实是“隐形冠军”企业成长的必经阶段。就像金字塔，塔基是千千万万个中小企业，往上是“专精特新”，再往上是“小巨人”，塔尖是“单项冠军”。“小巨人”企业是专精特新当中的佼佼者，强调的是核心基础零部件、先进的技术工艺和关键基础材料。第六批“单项冠军”中，有95家是从专精特新“小巨人”企业当中成长起来的。

  中国制造业这70年，尤其是改革开放40年，发生了巨大的变化，取得了长足的进步。我是亲历者。上世纪八十年代，我们的祖国的重型汽车生产非常落后，国家准备引进国外技术，被称为“中国汽车工业之父”的饶斌，带着汽车工业考察团到世界一流的汽车厂去探讨技术引进。后来我们引进的是奥地利的斯太尔重型汽车制造技术，它是第二梯队，也是世界一流水平。（我们）用许可证贸易的方式合作。就是我们出一笔钱买他的图纸、技术、工艺，加上设备订单。我们把图纸、工艺、设备拿过来，坦率地说，刚开始都不大看懂，它是模块式的生产方式。所以我们派人去奥地利学习，他们专家也到中国来教我们。这就是抄作业。即使是抄作业，也要一点点抄，一点点学会这道题怎么回事，就是这么一个过程。从抄作业到知其然，再到知其所以然，这样的一个过程大概是经过了一二十年。

  当然现在的陕汽，包括中国的重型制造业已经走过了抄作业阶段，到了做作业阶段。我们现在已经具有了自主研发的能力，现在中国重型汽车的水平，有些已经接近世界一流了。

  改革开放，引进、消化、吸收国外先进的技术，这是我们40年发展最重要的原因。抄作业，不丢人，后发国家在发展过程中都有这样一个阶段，比如说当年德国抄英国的，美国、苏联抄德国的，日本抄美国的，中国抄前苏联和发达国家的，越南抄中国的，都是这么过来的。在抄作业的基础上进行创新，才有了今天的成就。所以我们要客观的，实事求是的来看待和评价我们40年改革开放是怎么进步的，这是规律。

  中国是世界上制造业顶级规模、产业门类最齐全的国家，但我们总体上属于产业的中低端。德国的“隐形冠军”2734家，这个数据，没有统一的口径。日本25321家百年企业中有数千家“隐形冠军”。中国的“隐形冠军”只有几百家，大概是400家，差数量级。

  那就有个问题，为什么我们的祖国这么大规模的制造业，却与德国、日本“隐形冠军”数量差距有这么大？他们有什么发展秘笈吗？

  我带着这个疑问，在2019年随《中外管理》杂志组织的“隐形冠军”企业家考察团，先后考察了德国、日本各8家“隐形冠军”企业。“隐形冠军”企业属于高端制造业，它们就是学霸，靠做作业往前走。因为没的可抄，他们只能靠原创发明，靠无中生有，而这是我们最缺少的。

  客观上讲，是我们发展的时间相对来说比较短，仅仅用了40年或者是70年，前30年是靠前苏联给我们援建技术。

  第一，是“拜技主义”。“拜技主义”就是崇拜技术。德国、日本的“隐形冠军”企业，它们几十上百年前的老祖宗开始研究这个技术，并不是为生存或发财，而是因为很喜欢这个技术。比如说德国有个300多年历史的铅笔工厂，他们最早的老祖宗是个木匠，他用他的技术做铅笔。他是第一代，从他到现在300多年，这个家族一直做铅笔，从来没做别的。越做越好是源于热爱，源于对技术的不断钻研进步。现在家族虽然不管经营，但是企业的重要股东，在把握着这个企业的战略方向。我们考察的所有企业都是这个特点，对技术酷爱、热爱，不是为了挣钱而做这个企业。挣钱是结果。

  第三，就是“工匠精神”，精益求精。几十年、几代人专注做一件事，深耕一个细分市场。

  我讲一个故事，我去一家德国企业考察，它是做高速冲床的。我去的时候，正好有中国的企业去验收设备，我就问他们，这个设备国内有生产吗？有。国内比它们便宜吧？便宜。便宜多少？便宜1/3以上。我说你怎么不买国内的呀？他说国内生产的设备看着模样都差不多，动起来也差不多，但最大的差别是国内设备的可靠性不行，但德国设备质量很稳定。停产的损失比价差还大，质量不能保障，怎么办呢？贵，我们也只能买德国的。

  我是工人出身，我就问接待我们的人，这些工人是怎么进厂的？在中国企业里边有个“接班”的概念，就是父亲退休了，儿子就进企业里工作。在这个德国企业，接待我们的人说，你看这个工人，他爷爷就是这一个工厂的工人，他爸爸也是。他从小在家里耳濡目染，对做工很喜欢，到了高中毕业，就考了德国双元教育，半工半读学技术了，毕业以后就去工厂。他爷爷退休了，他爸爸可能也退休了，他继续当工人。为什么呢？源于热爱。他们没觉得当工人低人一等。而且他们的工程技术人员和工人的工资收入几乎差不多，基本工资3000欧元上下，奖金可能不一样。工程师也是这样。父亲是工程师，儿子从小受影响长大了考大学又来企业当工程师。这种技术的传承是源于血脉之中的。

  日本有个词叫“一生悬命”，这一辈子就干这件事，这就是日本人的观念。实际上，德国人也一样，几十年甚至上百年都聚焦在一个方向上。

  我们有相当多的企业是“拜金主义、短期主义、实用主义、拿来主义、功利主义、喜欢抄袭、山寨习惯、急功近利”。很多人，很多企业都是这样的，打一枪换一个地方。我们和德国、日本制造业的差距，不在于谁有多好的设备，谁更有钱，本质上是价值观、理念、文化的差异。这个反映的是“道”，差距在“道”上，不在“术”上。这是我没想到的，我原来以为是“术”，他们是不是设备比我们好，是不是技术水平、客观条件比我们好，但不是这样。

  日本还有一个词叫“一品入魂”，为了要做这样的产品，要把灵魂都注入进去。做产品是用心、入魂的，一生悬命和一品入魂构成了日本“隐形冠军”的核心内涵。

  我再讲一个日本焊锡工厂的故事。参观后与企业老总交流，我问他们，我们中国的焊锡工厂有好几百家，我们水平怎么样？他们说，高端产品你们也能做出来，关键是稳定性、可靠性不行。为什么呢？焊锡用于焊接半导体器件，焊锡质量必须100%合格，否则半导体器件安在手机上、高铁上、飞机上，就不知道会出现什么样的问题。你们的工厂就算能达到99.99%，就差那么一点点，高端产品没人敢用。所以我就知道，我们跟隐形冠军差距在哪儿。

  观念决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。要尊重科学，尊重科学家，没有“独立的思想，自由的精神”，核心技术何来？创新何来？

  有人说，集中力量办大事就能解决这样一些问题。集中力量办大事适用于基本建设，少量的尖端武器和尖端技术研制。在这些领域当中，确实能够发挥优势。但它解决不了大规模、标准化、可靠性、低成本的工业化生产要素，科学规律和经济规律是不能违反的。不是靠人多就可以生产出世界一流的产品，是需要几代人持续不断努力才可能。

  改革开放40年，中国产生了一批“隐形冠军”。其中有国企，更多的是民企。我们要实现替代进口，解决“卡脖子”的问题，要成为“隐形冠军”，要靠久久为功，要努力几十年、几代人。

  我退休之后，主要调研专精特新“隐形冠军”，包括在华的外资。我不但调研“隐形冠军”，还在拍“隐形冠军”的纪录片。我们拍的是隐形冠军上市公司“晨光生物”的纪录片，从一穷二白的本土企业，创业20年，打造了三个单品世界第一。

  《中外管理》每年评“隐形冠军”，我是评委，每年产生九名“隐形冠军”企业，这一些企业生机勃勃，让我觉得中国制造业有希望，他们的创造力真是令人惊讶。

  一个是湖南“艾华集团”，做电容器的，它是靠做作业发展的，没有一点抄作业的过程。湖南艾华集团的老总艾立华，酷爱技术，从国企辞职后凑了几千块钱，从1985年创业至今。艾华集团在电容器细分市场，现在处于中国第一，世界第四的位置。艾华集团走了一条没有引进技术，没有并购，产品、技术、生产装备等都自己研发的发展道路。靠做作业，每天进步一点点，做了35年。艾总讲他永远不做房地产，不挣快钱，坚决不炒自己的股票，做实业不能搞投机，慢就是快。

  第二个案例是“晨光生物”，在邯郸曲周县，植物萃取行业。董事长叫卢庆国，他们白手起家，实现了0-1，1到N。他找我让我把他们的故事拍成纪录片，我问为什么你要拍纪录片？他说，20年过来，我看到很多条件比我好的民企都垮了，我要告诉世人，我为什么能成功。所以我们就拍了“晨光生物”的故事。这一个故事反映了企业是如何创业，如何生存，如何长大，如何做强，如何变成全球冠军的，这是一个缩影。创业20年，晨光生物的辣椒红、辣椒精、叶黄素三个单品世界第一，占全球70％的市场。现在他们研发的产品有50多个品种，其中三个达到世界第一，他们的目标是十个单品达到世界第一。

  这个企业的特点，就是一尺宽，万米深，非常专注。他们自主研发产品，自力更生研发生产设备，自己造母鸡下蛋。它的设备世界一流，而且是自家研制生产的，不卖给任何人，这是它的核心竞争力。他们两次获得国家科学技术进步二等奖，各位明白国家科技进步奖必须原创。

  我经过考察德国、日本和中国的“隐形冠军”企业，我得出的结论是什么呢？这三个国家“隐形冠军”的价值观、理念、文化有相似之处。我们中国的“隐形冠军”企业，也是“拜技主义、长期主义、工匠精神，勤奋、专注、守规矩，有社会责任”。因此，中德日三国“隐形冠军”的成功法则是相通的，我们拍“隐形冠军”纪录片，就是想传播它们一同成长的规律。他们创造历史，我们记录历史。

  （本文根据周放生在【经观讲堂】上的发言整理。周放生为中国企业改革与发展研究会副会长，曾长期在国有企业工作，经历过生产、技术、管理、销售等岗位。曾先后在国家国有资产管理局企业司、国家经贸委国企脱困办、财政部研究所、国务院国资委企业改革局工作，参与国企改革政策制定和实施）